“여러분 사자가 됩시다”… 스피드·효율·소통·경쟁 문화로

	포스코 정준양 회장이 지난해 베트남 냉연공장에서 생산한 첫 냉연제품에 기념문구를 적고 있다. 포스코는 의사결정 과정을 대폭 줄이고, CEO가 직접해외시장을 발로 뛰며 중요한 결정을 내리는 등 조직 내에 ‘스피드 DNA’를 심고 있다. [포스코 제공]
관련핫이슈 한국 대표기업 DNA 달라졌다

2009년 3월. 취임 한 달이 채 안 된 포스코 정준양 회장이 신입사원들 앞에 섰다. 취임 후 첫 공식 연설에서 그는 『마시멜로 이야기』에 나온 ‘사자와 가젤’을 인용했다. “아프리카에서 매일 사자와 가젤이 눈을 뜹니다. 가젤은 사자보다 조금 더 빨리 달려 잡혀먹지 말자고 생각합니다. 사자가 이런 가젤을 잡아먹는 노하우는 가젤보다 조금 더 빨리 달리는 겁니다. 여러분, 사자가 됩시다.”

정준양호의 색채는 이 말에 잘 녹아들어 있다. 남들보다 더 빨리 달리지 않으면 굶어죽는다는 위기의식을 바탕으로 정 회장은 포스코의 체질개선에 나섰다. 키워드는 ‘스피드’였다. 사내 의사결정은 물론 고객 응대 등 모든 면에서 속도를 낼 것을 독려했다. 공급보다 수요가 넘치는 국내 철강시장의 특성상 그동안 편하게 먹이를 먹던 공룡에게 ‘살 빼고 뛰라’고 주문한 것이다.

정 회장이 취임하자마자 경영관리 주기를 분기에서 월 단위로 단축한 것이나, 모든 보고서를 1쪽으로 줄이고 모든 간부와 영업직원에게 스마트폰을 지급해 대면결재를 온라인 결재로 바꿔나간 게 모두 이런 맥락에서 이뤄졌다. 빠른 의사결정 시스템을 만들어 고객 요구에 신속하게 대응하라는 주문이다.

그는 “할 수 없다, 불가능하다, 무리다는 말은 하지 말라. 일단 시도하라”고 강조하고 있다. 지난 5월 포스코가 대우인터내셔널의 우선협상대상자로 선정되자 국제 신용평가회사인 무디스는 “신용등급을 낮출 수 있다”고 우려했다. 그러나 국내에선 포스코의 현금성 자산이 6조원이 넘는 등 재무구조가 탄탄해 ‘승자의 저주’는 없을 것으로 내다봤다. 오히려 그동안 현금을 쌓아두기만 하고 제대로 투자를 하지 않는 보수적 경영에서 벗어난 것을 높이 평가하는 분위기다.








개발독재 시대에 제철보국의 기치를 내걸고 설립된 포스코는 상명하복과 일사불란의 분위기가 강했다. 직원들이 회장과 스스럼없이 대화하는 것은 상상하기 어려운 일이었다. 하지만 요새 포스코는 분명 바뀌고 있다. 관리위주의 상의하달식 의사결정을 지양하고, 소통을 강화해 나가고 있다. 매달 보고와 지시 중심으로 진행되던 회의를 토론식으로 바꾼 게 대표적이다. 지난달 사보에서 정준양 회장이 직원들에게 상사의 마음을 얻을 수 있는 노하우를 공개할 정도로 분위기는 자유로워졌다.

포스코에 스피드와 효율·소통·경쟁의 DNA가 자라고 있는 것이다. 이 같은 변화는 공급자 중심에서 수요자 중심으로 변한 마케팅에서 잘 드러난다. 정 회장은 틈날 때마다 “포스코 마케팅팀은 지금까지 항상 모자라는 제품을 배분한 것이지 고객 만족 마케팅을 해본 적이 없다”며 “앞으로는 고객과 회사의 이익이 상충할 때 회사의 이익을 버리고 고객의 신뢰를 얻으라”고 말한다. 포스코가 마케팅과 제철소 조직을 통합해 탄소강 사업부문을 신설한 것도 마케팅과 생산 간의 유기적 협업을 통해 보다 빠르게 고객의 소리에 대응하기 위한 시도다.








체질을 바꾸고 있는 포스코는 금융위기에 빛을 발했다. 조강생산량 기준으로는 세계 4위지만 글로벌 경쟁력 면에서 세계 최고 수준이다. 세계적 철강전문 분석기관 WSD(World Steel Dynamics)는 지난 4월 전 세계 철강사 32개사를 대상으로 총 23개 항목을 평가한 결과 포스코를 가장 경쟁력 있는 철강사로 선정했다. 2004년 이후 처음이다. 글로벌 금융위기로 세계 1위 철강사 아르셀로미탈이 지난해 적자 전환하며 허우적대는 사이 포스코는 오히려 좋은 평가를 받았다. WSD는 포스코가 전사적 원가절감과 혁신적인 기술개발을 통해 양호한 경영성과를 거둔 것을 높게 평가했다고 밝혔다.

포스코는 금융위기에도 연구개발(R&D) 투자를 줄이지 않았다. 2007년 3032억원이던 R&D 투자비는 2008년 4427억원, 2009년 4543억원으로 계속 늘었다. 올해는 5000억원을 목표로 하고 있다. 과감한 투자는 싼 원재료로 고품질의 철강을 만들 수 있는 기술력으로, 그리고 이 기술력은 다시 원가 경쟁력으로 이어졌다. 포스코는 2006년 이후 매년 1조원 이상 원가를 절감하고 있다. 올해도 1조1500억원의 원가절감을 목표로 하고 있다. 공급자 중심의 자세, 무사안일의 공기업 생리에 머물렀다면 이런 성과를 내기 힘들었다.








달라진 DNA는 해외에서도 여실히 나타나고 있다. 철강 본업의 토대 위에 종합소재·에너지 등 신성장 동력 사업을 적극 개발하기 위해 인도와는 2005년, 인도네시아와는 2009년부터 각각 1200만t과 600만t의 일관제철소 사업을 추진하고 있다. 철강업계의 경쟁력은 철광석·원료탄 자급도에 따라 좌우될 것으로 보고, 해외 자원 확보에도 힘쓰고 있는 것이다. 정준양 회장이 지난해 2월 취임 이후 해외자원 확보를 위해 다닌 비행거리만 32만㎞가 넘는다.

하지만 포스코의 개혁은 아직 미완성이다. 외국인 주주 지분이 48.77%인 글로벌 민간기업이지만 공기업 성격이 여전히 남아 있다. 오너가 없다 보니 몇 년마다 바뀌는 전문경영인 체제에서 외풍에 약하고, 과감한 결단을 하기 어렵다는 지적도 있다. 포스코 김동만 상무는 “조직 내에 신뢰의 문화를 확산하고, 스피드 DNA를 접목하면 포스코가 추구하는 3.0 시대를 열 수 있을 것”이라고 말했다.

안혜리 기자